员工继任计划的实施主要通过"猎鹰计划"、"储鹰计划"两个人才计划来实现的。

（一）"猎鹰计划"的实施步骤

"猎鹰计划"是通过以员工素质测评（CPQ职业潜能评估及发展）为手段，以关键岗位员工素质模型为基准，以高素质人才为目标进行的人才引进计划。其实施步骤如下：

1、明确企业愿景，确定核心能力

集团所需具备的核心能力是由集团的经营战略所决定的，而集团的核心能力只有转化为对内部各类岗位和岗位上的人员的要求，确保合适的人在合适的岗位上通过合适的能力作合适的事情，才能发挥积极作用。

2、分析集团高层管理人才的人力资源特征，确定人员继任计划的岗位

在明确集团愿景，确定集团核心能力的基础上，确定关键岗位。在确定了关键性的岗位后，进一步分析集团现有人才的人力资源特征。对那些关键性岗位，而目前在职者又存在年龄偏大、关键胜任力缺少等人力资源特征性问题的岗位列入员工继任计划的行列，集团初次确定的员工继任计划岗位共有24个。

3、对入选岗位任职人才进行素质测评，构建岗位素质模型

当确定了列入计划的岗位清单后，对每个岗位上的优秀任职人员进行人格测评（16pf和CPQ）；制定各个岗位选拔性素质表和开发性素质表，构建选拔性素质模型和开发性素质模型。

4、对集团现有人才进行人力资源特征分析，以确定"猎鹰计划"岗位。

分析集团现有人才的人力资源特征，并根据岗位素质模型等工具进行甄选、统计，对没有选到合适候选人的继任计划岗位列入"猎鹰计划"岗位。

5、选择人才引进的方法，并依据岗位选拔性素质模型和核心能力模型进行人才选拨。

"猎鹰计划"主要是通过校企合作、校园招聘、猎头公司及现场招聘、网络招聘、高级人才榜来实现的。我们直接去与集团合作的高校选拔优秀毕业生是"猎鹰计划"的主要来源之一。

校园招聘会是我们"猎鹰计划"得以实现的另一个主要渠道。三年来，我集团多次组织去哈尔滨理工大学、浙江工业大学、杭州电子科技大学等高校进行校园招聘。并对招聘来的应届大学生依据选岗位拔性素质模型和核心能力模型进行层层选拨，目前已经形成了包括6个应届毕业组成的小规模管培生试点计划。

其他招聘方式是有益补充，对比较有个性化的岗位招聘有高效率。

（二）"储鹰计划"实施步骤

"储鹰计划"是针对集团内部具有潜力的员工进行的人才开发，其前面三个步骤与"猎鹰计划"相同，都是在集团愿景、战略目标和集团现有人才人力资源特征分析的基础上，确定员工继任岗位和建立各个岗位的员工素质模型。具体步骤如下：

1、在对集团现有人才人力资源特征分析的基础上，确定"储鹰计划"的岗位

在明确集团核心能力的基础上，依据岗位员工素质模型对集团现有人才进行人力资源特征分析，对有员工符合其标准的岗位列入"储鹰计划"，并依据岗位选拨性素质模型、核心能力模型在集团内部选拔人才。

2、依据岗位选拨性素质模型、核心能力模型在集团内部选拔人才。

在确定入选岗位清单及素质模型要求后，企业就可以根据这些在内部选材了。我们集团一般先要求内部高层管理层推荐其直属的高潜质员工，并结合对其绩效评估结果，最终确定进入"猎鹰计划"的员工名单，并形成集团的人才库。而继任者备选对象就产生于这个人才库中。在进一步甄选继任者备选对象时，我们兼顾了原有岗位和职业背景，尽量选择具有相关经验的员工。此外，在挑选继任者备选对象时，还应关注他们的行为是否符合公司整体文化的要求。我们集团继任者备选人数是最终选定的继任者人数的3倍。

3、建立候选人档案，依据岗位员工开发性素质模型，对备选员工进行有针对性的开发。

在明确继任候选人后，集团就为他们建立相应的个人档案，以便有效跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹，为每个候选人量身定制职业生涯规划，并为他们指派导师（Coach），在结合其自身特点和岗位员工开发性素质模型，给予他们有的放矢的指导，通过与其交流思想、助其拓展能力、提供个人发展建议等方式，辅助他们成长。

（1）集团公司为继任候选人量身定做职业生涯规划
我们人力资源部在结合岗位特点、员工自我分析和自我评估的基础上，为员工的发展提供了多条路线，较好的协助员工量身定做了中长期职业生涯规划，并建立了员工自觉发展，集团监督指导的较为完备的职业规划管理体系。

（2）集团公司专门为继任候选人制定了"导师制"培训制度
"导师制"培训制度实质上是通过岗位的传、帮带实现培训的一种有效的方法，是员工职业生涯规划的一个补充。师徒制的对象是集团所有正式员工，包括试用期满的新员工和具有发展潜力的老员工。"导师制"规定每个关键岗位的现职人员必须带一名"学生"，根据"学生"的职业生涯规划进行定期的指导与交流。并将指导效果引入绩效考评体系，是其年度业绩考核的一部分，并且明文规定，关键岗位现职人才在没有培养出合适的接班人前是不允许晋升的。

（3）对继任候选人的培训需要分类，并配以外派培训、内部培训、企业网络学院培训等多种培训方式进行培训。

① 个人发展类培训，主要针对员工个人发展需要而进行的培训，包括员工学历提升培训、员工职称认定、晋升培训等，采取的培训方式是以外派培训为主、企业网络培训为辅的培训方式

② 综合管理类培训，主要针对员工管理技巧的掌握和管理技能的提高而进行的培训，包括梯队层和中高层的各种管理培训、技术人员的技术管理培训、基层管理人员的现场管理培训等，采取的是以企业网络学院培训为主，外派为辅的培训方式。

③战略类培训，主要是为决策层及其继任员工而进行的培训，是为了开阔员工的视野、提升员工的战略高度。通常采取的方式是外派培训的方式。

④ 专业技能类，主要是针对各类技术人员而进行的培训，是为了提高技术人员的实际操作能力、创新及研发能力，包括电焊工等技工类培训、财会类上岗培训、档案管理上岗培训、线缆研发技术培训等培训项目，采取的主要是外部培训。

（4）集团出台《富春江集团技术人员管理制度》等制度以激励员工进行技术发展和自我提高。

《技术人员管理制度》是对《富春江集团干部分类管理办法》的一个补充和完善，为继任候选人的发展提供了额外的一条路径，同时，也激励他们进行学历和技术方面的再学习和深造，同时对员工职称的评审提出了奖励措施，大大促进了候选人自我发展的动力和激情。